9. Resultados de Gestión. Se definen los
resultados que deben guiar las acciones de la empresa y
evalúa el desempeño en la satisfacción de
los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos,
proveedores y resultados operativos.
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE
NORMALIZACIÓN. Actualmente se usa como referencia la
metodología de Gerencia de Procesos, aplicado en el modelo
de excelencia de la ex–operadora EDELCA La Guía
Metodológica de los proyectos de Normalización es
la base para la realización de este proyecto. Esta
Guía está conformada por cuatro pasos que
serán necesarios desarrollar para llevar a cabo la
Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente
manera:
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores
claves.
Paso 2: Evaluar el estado del
procedimiento.
Paso 3: Programar y documentar la
Normalización.
Paso 4: Entrenar e implantar.
Desarrollo de la Metodología. A
continuación se muestran los objetivos de cada uno de los
pasos desarrollar siguiendo la metodología y sub-pasos
requeridos para llevar a cabo la Normalización de los
Procesos Internos.
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores
claves. Con el desarrollo de este primer paso se
persigue:
> Acotar el proceso definiendo sus
límites.
> Seleccionar los indicadores claves a tomar en
cuenta para la normalización del proceso.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a seguir para
lograr el objetivo establecido en este paso son los
siguientes:
> Establecer los límites del
proceso.
> Definir los indicadores claves del proceso y
producto.
> Identificar valor actual de los
indicadores.
Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento. Con
el desarrollo de este paso se persigue:
> Analizar el procedimiento para determinar Mejoras
Obvias.
> Identificar los elementos del procedimiento que
requieren normalizarse.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a seguir para
alcanzar el objetivo establecido en este paso son:
> Determinar los problemas obvios que pudieran
mejorar el procedimiento.
> Identificar los componentes a normalizar
(formulario, documentos, procedimiento,
códigos).
Paso 3: Programar y documentar la
normalización. Con la programación y
documentación de la información se
persigue:
> Determinar todas las acciones que se requieran
desarrollar para normalizar el procedimiento y sus
componentes.
> Programar las acciones para llevar a cabo una
implementación eficiente.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a desarrollarse
para programar y documentar la información son:
> Programar la realización de las actividades
que conducirán a la normalización de los
procesos.
> Documentar el procedimiento tomando en
consideración la eliminación de los problemas
obvios.
Paso 4: Entrenar e Implantar. Con el desarrollo
de este paso se busca:
> Ejecutar las acciones programadas en el paso
3.
> Definir los planes de entrenamiento requeridos para
garantizar el conocimiento profundo del procedimiento en todas
sus fases.
> Implementar los elementos normalizados del
procedimiento.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a desarrollarse
para llevar a cabo el entrenamiento e implementación de la
normalización son:
> Determinar las necesidades de adiestramiento en el
proceso.
> Desarrollar el plan de entrenamiento del
proceso.
METODOLOGÍA DE NORMALIZACIÓN DE
INDICADORES DE CORPOELEC. El proceso de normalización
se define en 4 pasos:
1. Revisión y análisis del diagrama de
Caracterización de la Unidad / Revisión y
análisis del Mapa de Procesos del Sistema.
2. Identificar parámetros esenciales de
medición de los procesos de la unidad o el
Sistema.
3. Identificación de parámetros esenciales
de medición del producto o servicio de la unidad o el
Sistema.
4. Normalización de indicadores a través
de los siete puntos del indicador.
Se abordará con más detalle los siete
puntos del indicador, a continuación:
Metodología de CORPOELEC: 1.
Definición y Cálculo 2. Objetivos 3. Niveles de
Referencia y Responsabilidad 4. Consideraciones de Gestión
5. Análisis del Indicador 6. Información y Datos 7.
Reportes.
Punto 1. Definición y
Cálculo. Es la base del sistema, y responde a la
pregunta "qué" se quiere medir, a partir de los temas
siguientes:
> Título del Indicador: Nombre y
Apellido del Indicador > Expresión Conceptual:
Describe la relación de la(s) variable(s) que miden la
característica a controlar en el período o rango
establecido.
> Expresión Matemática:
Fórmula o ecuación para calcular el
indicador.
> Variables del Indicador:
Identificación de las variables de la ecuación del
indicador y las unidades en que se expresan.
> Unidad: Unidad en la que se expresa el
resultado del indicador:
relación de unidades métricas, porcentaje,
etc.
Punto 2. Objetivos. Responden a la pregunta "para
qué" se gestiona el indicador, en otras palabras,
cuál es la importancia de la medición, y apunta a
temas como: Mejorar, Mantener o Controlar un
proceso.
Punto 3. Niveles de referencia y Responsabilidad.
Se establece, por un lado, la comparación de la
situación real del indicador, y por el otro, a
quién le corresponde la modificación de las
diferencias entre los niveles de referencia y actuar frente a la
información que está suministrando el indicador y
su posible desviación respecto a las referencias
escogidas. En este apartado destaca la definición de valor
Meta el cual no es más que el nivel de
logro deseado para los objetivos a los cuales están
asociados. Es el valor mínimo esperado.
Punto 4. Consideraciones de Gestión.
Establecen alternativas de acción, ante determinados
rangos y escenarios de condiciones del comportamiento del
indicador. Se usa la metáfora del semáforo (una
norma ISO ampliamente aceptada) para señalar 3 estados:
Bajo Control (BC, en color verde) para
señalar un estado en el cual el valor obtenido está
en o sobre la meta o valor deseado; Alerta (A, en
color amarillo) cuando toma un valor en el rango mínimo de
la meta (entre el valor deseado y valor mínimo
establecido) o tiene una tendencia a la desmejora del indicador
sin tomar un valor por debajo de la meta; finalmente se establece
el estado Fuera de Control y Crítico (FC,
en color rojo) cuando el valor del indicador está por
debajo de la meta o de los requisitos establecidos.
Rango de Desempeño.
Bajo
Control
Alerta
(Acciones Preventivas)
Fuera de
Control y Crítico (Corrección o Acción
Correctiva).
Punto 5. Análisis del Indicador. Aborda el
tema de la interpretación de resultados desde dos
perspectivas: la subdivisión (que permite identificar la
(s) ruta (s) críticas del indicador, donde se presentan la
(s) mayor (es) desviaciones) y la factorización (que ayuda
a conocer las causas especiales que pueden influir en su
comportamiento; los factores responden a la pregunta Qué
puede "mover" este indicador). Cuando se habla de la
sub-división del indicador lo que se busca
comprender es cuáles partes se descompone el valor global
(ej. por zona geográfica, por sistemas, por equipos, por
períodos, por atributos, entre otros), mientras que en el
árbol de factores lo que se busca describir son las
causas más comunes que afectan el desempeño de un
proceso (ej. factor humano, factores tecnológicos,
liderazgo, métodos de trabajo, ambiente de trabajo, entre
otros). El análisis y detección de las causas que
están afectando el desempeño del proceso
permitirá actuar en el sistema o sobre
el sistema. No menos importante, si se administra adecuadamente
la sub- división de un indicador, se podrá detectar
exactamente qué etapa de un proceso se puede generar una
falla y usar la cantidad adecuada de recursos para la mejora de
los procesos (tiempo y esfuerzo).
Punto 6. Información y Análisis.
Busca dar respuesta a las preguntas siguientes:
> ¿Cómo se toman los datos? (Fuente,
ubicación, forma de accesar) > ¿Quién los
toma? > ¿Cómo se procesan? >
¿Cómo se archivan? Punto 7. Reportes. En los
cuales se presentan resultados de acuerdo a la Periodicidad e
Intensidad requerida, entiendo la periodicidad como la el
número de mediciones que se realizan en un período
de tiempo (ej. mediciones diarias, semanales, mensuales, entre
otros) y la intensidad definida en los puntos de
información, que permitirán al (os) usuario (s)
del reporte, hacer control por excepción; los puntos de
control, que ayudarán al (os) usuario (s) del reporte
a dar explicación de aquellos valores que están en
alerta (tendencia a la desmejora sin incurrir en el
incumplimiento), variabilidad o no han alcanzado el resultado
esperado; los puntos de análisis se
presentarán cuando el indicador tiene una
desviación muy grande, existe un incumplimiento, presenta
causas especiales o por lo menos una vez al año aún
cuando haya tenido el comportamiento esperado.
En el reporte, los indicadores se presentarán
como resultados globales siendo estos los puntos de
información. La situación del indicador se
visualizará como Semáforo que podrá tomar el
color (verde, amarillo y rojo) según las consideraciones
de gestión definidas para cada uno de ellos. El reporte
contendrá detalle gráfico del comportamiento del
indicador y los factores (gráficos de corrida), que
permitirá ser analizado y definir causas de las
desviaciones y acciones. Los puntos de información, deben
vincularse con los reportes de control, de manera que cuando uno
de ellos tome el color rojo, se pueda revisar el comportamiento
del indicador.
Sistema de documentación. Proceso que
contempla las etapas de planificación, aprobación,
divulgación y revisión, para generar los documentos
normativos: políticas, manuales, procesos, planes de la
calidad, normas, procedimientos, instrucciones de trabajo,
específicamente técnicas y formularios, enmarcados
en los requisitos legales, en la operatividad y gestión de
la Corporación.
Sistema de documentación de corpoelec.
Establece la base estructural de la documentación, para el
diseño, implementación, mantenimiento y mejora de
Sistema de Gestión en la Corporación.
Está diseñado tomando en cuenta los
diferentes actores o involucrados que intervienen en el proceso
de documentación de la Corporación, tal como se
muestra en la figura: Sistema de Documentación de
CORPOELEC.
Figura 4. Sistema de Documentación de
CORPOELEC
Está concebido como un proceso ordenado en cinco
(5) etapas, en el cual se debe cumplir con un esquema de
funcionamiento de carácter normativo que establece las
condiciones y actividades a seguir para la planificación,
elaboración, aprobación, divulgación, y
revisión de los documentos normativos: políticas,
manuales, normas, procedimientos, instrucciones de trabajo,
especificaciones técnicas procesos, planes de la calidad y
formularios; permitiendo de esta manera que la corporación
cuente con los documentos normativos requeridos para el
desarrollo de Sistemas de Gestión, para su control interno
y para la correcta prestación del servicio con
óptimos niveles de calidad y productividad, conforme al
marco legal vigente en condiciones funcionales, requisitos de
seguridad y protección del medio ambiente.
Es importante destacar que las organizaciones determinan
la extensión de la documentación requerida y los
medios a utilizar para la implementación del Sistema de
Gestión. Esto depende de factores tales como: el tipo y el
tamaño de la organización, la complejidad e
interacción de los procesos, los productos/servicios, los
requisitos de los clientes/usuarios y de los legales que sean
aplicables, entre otros.
La estructura jerárquica de la
documentación de CORPOELEC, sobre la cual soporta el
Sistema de Gestión, se muestra en la figura: Estructura
Jerárquica de la Documentación.
Figura 5. Estructura Jerárquica de la
Documentación CORPOELEC.
PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BUDY OF KNOWIEDGE).
Cuerpo de conocimientos de Gerencia de Proyecto, describe la suma
de conocimientos de G.P e incluye las mejores prácticas
innovadoras y las avanzadoras. PMI: Proyect Management
Institute.
¿Por qué necesitamos la Gerencia de
Proyectos? > Rápido aumento del conocimiento humano
> Demanda global de bienes y servicios > Competencia
global.
Proceso de gerencia de proyectos (PGP) de la
ex– Operadora EDELCA. La coordinación
Nacional de Mantenimiento Operacional de Plantas
hidroeléctricas, toma como referencia el PGP de la
ex–operadora EDELCA, para poder llevar a cabo una buena
gestión en los procesos que se realizan en la referida
unidad. Es por ello, que se tiene el compromiso de definir el
mejor proceso y las mejores prácticas disponibles para
satisfacer estas metas de mejoramiento continuo y de establecer
un proceso y una guía sistemática para todos los
proyectos. Esto servirá de guía a los Equipos de
Proyectos a través de la evolución de los
mismos.
Para lograr estas metas, la ex-operadora EDELCA ha
adoptado un programa de mejoramiento continuo basado
en:
> Preparación de un enfoque de cinco (5) Fases
para el desarrollo y la ejecución de proyectos (ver
figura).
> Mejoramiento de la definición de los roles y
las responsabilidades en toda la organización.
> Formalización del sistema de inicio y
seguimiento de los proyectos.
> Designación de un Gerente de Proyecto como
el principal responsable del proyecto.
> Desarrollo de un Plan de Ejecución del
Proyecto para todos los proyectos.
> Mejoramiento de las y prácticas y los
protocolos para la definición del Alcance para cada Fase
del proyecto.
> Un análisis de alternativas formalizado para
todas las necesidades de negocio a fin de determinar la mejor
solución.
> Desarrollo de sistemas de clasificación
normalizados para los cronogramas y estimación de
costos.
> Mejoramiento y extensión de los
procedimientos para el Control de Proyecto y la Gerencia de
Cambio.
> Establecimiento de lineamientos para el desarrollo
de las solicitudes de autorización (Punto de
Cuenta).
> Desarrollo de reuniones para revisión
interna y para decisión y sus formatos.
> Adiestramiento formal en gerencia de proyectos y
programa de difundir el Proceso Gerencia de Proyectos.
Un aspecto significativo lo constituye el hecho que
organizaciones de clase mundial que han establecido un enfoque
más sistemático para el desarrollo y la
ejecución de proyectos de inversión han conseguido
un ahorro del 10 al 30% en sus gastos de capital. Además
de esto, han reducido los cronogramas de ejecución y la
cantidad de cambios en los proyectos. Estas organizaciones
también pudieron lograr un impacto positivo del 5 al 15%
en el retorno sobre la inversión y en las mediciones de
los costos durante el ciclo de vida del proyecto. Mediante la
utilización de estos procesos de gerencia de proyectos,
CORPOELEC aumentará significativamente el rendimiento
general de los proyectos con un aprovechamiento más
competitivo de los fondos y los recursos de capital.
También obtendrá un mejoramiento importante en la
recuperación de la inversión de capital y de los
costos durante el ciclo de vida de los proyectos.
A continuación se presentan las Fases, las
actividades y las entregas incluidas en esta Guía de
Procesos de Gerencia de Proyectos de la ex– operadora
EDELCA.
Forma de proceso.
Metodología "Procesos de gerencia de proyectos
de la EX–OPERADORA EDELCA" (PGP). Actualmente en
CORPOELEC, no se tiene una metodología homologada para
desarrollar un proyecto de referencia nacional e internacional ,
es por ello que la Coordinación Nacional de Mantenimiento
Operacional de Plantas Hidroeléctricas asume la
metodología de PGP y la incorpora a su
gestión.
Esta Guía brinda un enfoque global, así
como una descripción a nivel operativo de los protocolos y
elementos claves que la ex-operadora EDELCA ha seleccionado
cuidadosamente para lograr y mantener sus ventajas
competitivas.
Fase 1 – Planificación. Identificar
las necesidades y oportunidades del negocio, así como
también los motivadores y los objetivos del negocio que
permitan mantener o mejorar su posición competitiva en el
suministro de energía eléctrica o en otras
áreas de negocios. Las oportunidades, los motivadores, y
los objetivos bien definidos, facilitaran el desarrollo de
estrategias y planes tácticos, que sean consistentes con
la visión del negocio.
Los objetivos de esta Fase son los
siguientes:
> Definir oportunidades y/o necesidades.
> Verificar con objetivos estratégicos >
Evaluación preliminar del Caso de Negocios > Planificar
la Fase 2 – Análisis de Alternativas.
Fase 2 – Análisis de Alternativas.
Identificar y seleccionar la mejor alternativa que satisfaga la
oportunidad y necesidad del negocio y que sea consistente con los
motivadores y objetivos del negocio establecidos en la Fase 1.
Esto generalmente requiere la participación de
ingeniería (Ingeniería Conceptual), la
aplicación de las Prácticas de Mejoramiento de
Valor (VIP) y las mejores prácticas de gerencia de
proyectos para desarrollar la mejor solución. Esta Fase
puede finalizar en una solución de inversión o de
no inversión. Sí un proyecto es considerado ser el
más apropiado para satisfacer la necesidad, un Paquete de
Justificación del Proyecto se desarrolla para permitir a
la alta gerencia tomar una decisión en relación con
la aprobación de la alternativa, para así proseguir
con un desarrollo posterior del proyecto en la Fase 3 –
Definición.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes >
Generar alternativas > Valorar cada alternativa considerada
> Seleccionar la mejor alternativa > Aplicar las
Prácticas de Mejoramiento de Valor (VIP) > Verificar
que el Caso de Negocios se ajuste con los objetivos
estratégicos (realizados en Fase 1) > Planificar la
Fase 3 – Definición.
Fase 3 – Definición. Es desarrollar
el Alcance del Trabajo y el Plan de Ejecución de Proyecto
(Paquete "Front End Loading" – FEL) bien definidos que puedan ser
ejecutados eficiente y efectivamente por el Equipo de Proyectos
de la empresa y/o por cualquier Contratista o Consultor durante
la Fase 4 – Implementación. Durante esta Fase 3, un
trabajo técnico más intenso (Ingeniería
Básica) es generalmente requerido para desarrollar el
nivel necesario de Definición de Alcance que permita al
equipo de Proyecto producir una estimación de Costos (+/-
10%). El Paquete FEL y la Estimación de Costos
desarrolladas durante esta Fase, deben ser suficientemente
completas y de calidad para permitir a la Gerencia tomar una
decisión basada en la evaluación del valor del
proyecto propuesto para el negocio. La decisión al final
de esta Fase requiere de autorización de fondos para
proseguir con el proyecto (Fase – 4: Implementación y Fase
– 5: Evaluación) o para la cancelación de
desarrollo posterior.
Los objetivos de esta Fase son los
siguientes:
2. Definir completamente el alcance (Ingeniería
Básica/Diseño) 3. Obtener permisología
regulatoria.
4. Desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto
(PEP) detallado 5. Aplicar las Prácticas de Mejoramiento
de Valor (VIP) 6. Mejorar la estimación de costos y la
evaluación económica a un nivel apropiado 7.
Confirmar sí las estimaciones se ajustan a los objetivos
del Caso de Negocios.
Fase 4 – Implementación. Es
implementar el Alcance del Trabajo de acuerdo con el Plan de
Ejecución del Proyecto y el desarrollo de los Contratos
realizados en Fase 3. Esto generalmente incluye ingeniería
de detalle, procura de equipos y materiales, construcción
y arranque de la facilidad. A este nivel de desarrollo del
proyecto, los cambios no son fomentados, inclusive las "buenas
ideas" pueden ser contra producentes y destructivas. Realizar
cambios afectaría la habilidad del proyecto de alcanzar
las metas y los objetivos establecidos.
Los objetivos de esta Fase son los
siguientes:
> Implementar el Plan de Ejecución del
Proyecto (PEP) > Firmar y ejecutar los contratos >
Desarrollar e implementar ingeniería de detalle, procura,
construcción y arranque > Recoger, analizar y comparar
las lecciones aprendidas e indicadores del proyecto.
Fase 5 – Evaluación. Esta
caracterizada por la operación inicial del proyecto y la
evaluación de su habilidad de satisfacer los objetivos del
negocio y del proyecto.
Los objetivos de esta Fase son los
siguientes:
> Operar las facilidades del proyecto > Monitorear
el rendimiento > Benchmark" el desempeño contra los
objetivos y los competidores > Compartir los resultados y
lecciones aprendidas > Evaluar continuamente e identificar
oportunidades de mejora ANÁLISIS FODA. FODA es una
sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las
debilidades y fortalezas que son internas de la
organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas
con mayor facilidad), y de variables no controlables (las
oportunidades y amenazas que se presenta en el contexto externo y
la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
Para una mejor comprensión de dicha herramienta
estratégica, definiremos las siglas de la siguiente
manera:
? Fortaleza: Son todos aquellos elementos
positivos (recursos, capacidades especiales, entre otros) que me
diferencian de la organización.
? Debilidades: Son los problemas presentes que
una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
? Oportunidades: Son situaciones positivas que se
generan en el medio y que están disponibles para todas las
empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado
para la empresa cuando ésta las identifique y las
aproveche en función de sus fortalezas.
? Amenazas: Son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
El análisis de esta herramienta, consiste en
evaluar las Fortalezas y Debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos,
técnicos, financieros, tecnológicos,
etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al
entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los
canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente:
economía, ecología, demografía,
etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este
análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,
en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de su
competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder
ser competitiva.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones
tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, así como un enunciado claro de la misión,
son las bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la
intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar
las debilidades En tal sentido, el análisis FODA es una
herramienta que se utiliza para comprender la situación
actual de una empresa. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder
pronosticar y decidir.
En el proceso de elaboración de la
síntesis estratégica se realiza el cruce de las
fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas
denominándose este análisis elaboración de
la matriz FODA, cuyo resultado son estrategias para el
negocio.
A continuación se presenta la Matriz
FODA.
Tabla 1. Matriz FODA
Estrategias más relevantes del
análisis. > La Estrategia DA (Mini-Mini): El
objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), es el de
minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una
organización que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse
en una situación totalmente precaria. De hecho, tal
organización tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen
otras alternativas sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas
son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la
estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
> La Estrategia DO (Mini-Maxi): La estrategia
DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una
organización podría identificar oportunidades en el
medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales
que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
> La Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta
estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas
de la organización que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las fortalezas
mientras se minimizan las amenazas.
> La Estrategia FO (Maxi-Maxi): A cualquier
organización le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs Oportunidades) Tales organización
podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios.
DIAGRAMA CAUSA–EFECTO. Es una
representación de las diferentes causas que afectan un
proceso, identificándolas y relacionándolas unas
con otras. Para cada efecto generalmente surgirán varias
categorías de causas principales.
Figura 6. Diagrama Causa-Efecto El efecto o
problema es colocado en el lado derecho del Diagrama y las
influencias o causas principales son listadas a su
izquierda.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN.
1 Genere las causas necesarias para construir el
Diagrama de alguna de las siguientes maneras:
1.1 Lluvia de Ideas 1.2 Hojas de
Verificación
2 Elabore el Diagrama: 2.1 Coloque la frase que
identifica el problema en el cuadro de la derecha.
2.2 Anote por categoría las causas principales o
cualquier causa que ser útil para organizar los factores
más importantes.
2.3 Para cada causa pregúntese ¿Por
qué sucede? y liste las respuestas como ramificaciones de
las principales causas.
3 Intérprete: 3.1 Observe las causas que
aparecen repetidamente.
3.2 Llegue al consenso del grupo 3.3 Reúna
información para determinar las frecuencias relativas de
las diferentes causas.
4 Seleccione las causa básicas más
importantes: 4.1 Seleccione unas 4 a 6 causas (las que
contribuyen en mayor medida al efecto.
4.2 Verifique estas causas con datos.
4.3 Concentre los esfuerzos de investigación y
corrección de causas a las "causa básicas
verificadas", aplicando el Principio de Pareto: unas pocas causas
contribuyen en gran medida al efecto.
Figura 7. Tipo de diagrama
Causa-Efecto
CAPÍTULO IV
Aspectos
procedimentales
En el presente capítulo se dan a conocer las
actividades ejecutadas, así como también el
conjunto de técnicas e instrumentos utilizados en la
recolección de información para poder dar
cumplimiento a los objetivos específicos
planteados.
Actividades Ejecutadas El procedimiento utilizado
para lograr el propósito de la investigación se
muestra a continuación:
1. Se revisaron todos los documentos presentes en el
Área de Planificación y Control de Proyectos y
Recursos (documentación de la Ex-Operadora de EDELCA) con
los cuales laboraba dicha Unidad.
2. Se procedió con la clasificación de los
documentos de cada unidad (Recursos Humanos, Calidad, Proyectos,
Presupuesto y Finanzas).
3. Junto con la persona responsable de dicha unidad se
determinaron cuales documentos iban hacer
normalizados.
4. Y por último, se comenzó con las
respectivas normalizaciones en los documentos, el cual se les
diseño indicadores de gestión para algunos de los
formularios.
Técnicas e Instrumentos Para la
Recolección de Información Técnica de
Recolección de Información. Para recopilar la
información se emplearon una serie de técnicas que
permitieron la obtención de datos, de una manera confiable
y precisa.
> Revisión Documental. Revisión
de todos los documentos, de Manuales, Instrucciones de Trabajos,
Reglamentos, Normas.
> Observación Directa. Con esta
técnica, se puede conocer e identificar directa y
objetivamente la situación actual de la Unidad y realizar
un análisis más detallado de las actividades
diarias que se ejecutan en la Coordinación, recopilando
con ello la información necesaria para fortalecer las
normalizaciones en los documentos.
> Análisis FODA. La matriz FODA permite
realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la
situación interna de la Coordinación, así
como su evaluación externa. Permitiendo con ello formular
estrategias para la mejora de la Unidad.
Material y Equipo a Utilizar. Los materiales y
equipos utilizados fueron:
1. Guías internas, manuales de procedimientos,
políticas corporativas, normas, formularios, manual de
sistema de documentación de CORPOELEC.
2. Información de medios electrónicos red
externa (internet) para la obtención de información
teórica necesaria y red interna (intranet) para la
adquisición de documentos corporativos.
3. Computadora, utilizada para llevar a cabo las
normalizaciones 4. Pendrive utilizado para guardar la
información obtenida.
5. Formulario para registro de los documentos a
estandarizar.
Procesamiento de la Información. En este
punto se explicará en qué forma se procesó
la información recopilada, para ello se usaron
técnicas de tabulación. En cuanto a la
observación directa se presenta el siguiente formato para
el registro y control de la información
percibida:
Tabla 2. Formato para el registro y control de
documento
Fuente: Autor.
En resumen, a medida que se fueron realizando las
observaciones en la documentación de cada una de las
unidades mencionadas se hizo uso de este formato para
registrarlas oportunamente, de esta forma se asegura el control
de la información ante algún olvido, el
análisis de estos formatos permitirá definir las
condiciones y los aspectos que son determinantes en el estudio,
por ser las variables de medida que permitirán generar
propuestas para las normalizaciones a realizar.
Tipo de análisis a realizar La
investigación a realizar es un diseño no
experimental ya que en el estudio no se alteran ningunos de los
datos obtenidos, sino que se busca optimizar un proceso; el cual
es enfocado a los sistemas de gestión
documental.
Campo: Es de campo ya que el estudio se
realizó en las instalaciones de la Corporación
Eléctrica Nacional (CORPOELEC) específicamente en
el Área de Planificación y Control de Proyectos y
Recursos.
Según el manual de la UPEL (2006) define la
investigación de campo como: "El análisis
sistemático de problemas en la realidad con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza, explicar causas y efectos a producir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos
mediante una recolección de datos en forma directa de la
realidad. (p.18)".
Documental: Se considera Documental, porque para
el estudio se requiere la consulta y revisión de material
bibliográfico, que permita la evaluación e
interpretación para el proceso de normalización de
documentos, permitiendo de esta manera implementar un sistema de
documentos normalizados que satisfaga los requerimientos que
exigen esta gestión a nivel de proyecto de Mejoras,
Rehabilitaciones y Modernizaci6n de los sistemas, equipos,
infraestructuras asociadas a las Plantas de Generaci6n
Hidroeli§ctricas del Pafs.
CAPÍTULO V
Resultados
En el presente capítulo se muestran los
resultados obtenidos del estudio realizado en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos, los
cuales se derivan de los objetivos específicos
planteados.
Diagnóstico de la situación actual en
la que se encuentra la Coordinación Nacional de
Mantenimiento Operacional de Plantas Hidroeléctricas,
específicamente el Área de Planificación y
Control de Proyectos y Recursos en cuanto a los procesos de
Gestión documental. Dado a los constantes cambios que
se han generado en la estructura organizacional de CORPOELEC, hoy
por hoy la Coordinación de Mantenimiento Operacional de
Plantas Hidroeléctricas, no tiene formalidad en cuanto a
sus procesos y áreas funcionales aguas abajo, hasta tanto
no sea aprobada por la Unidad Corporativa correspondientes la
estructura organizacional propuesta, por ende no cuentan con un
sistema de documentación normalizada y homologada que
cumpla con las necesidades que aborde de manera eficiente y
unificada la planificación, ejecución y control de
las actividades asociadas a los proyectos de Mantenimiento Mayor,
Rehabilitación y Mejoras.
Tampoco existen indicadores de gestión que les
permitan evaluar, analizar y controlar los procesos relacionados
en cada fase del proyecto, estos controles tienen el objetivo de
visualizar los avances o retrasos obtenidos en las actividades
programadas en un tiempo determinado, también ayudaran a
detectar las desviaciones presentadas en la gestión de tal
manera que se establezcan las acciones necesarias bien sea
correctivas, preventivas y de mejoras.
Para dar respuesta al objetivo específico
planteado, fue aplicada la técnica "Análisis FODA",
ya que refleja la situación actual de la Unidad, se logra
obtener un diagnóstico preciso y acorde a los objetivos
formulados para el desarrollo de dichas actividades, donde fueron
evaluados factores positivos (Fortalezas y Debilidades) y
negativos (Oportunidades y Amenazas) que impactan
significativamente el desarrollo optimo de las labores de la
Unidad. También fue considerado la aplicación del
Diagrama Causa-Efecto para el estudio y análisis que
presenta El Área de Planificación y Control de
Proyectos y Recursos, adscrita a la referida Coordinación,
su empleo muestra e identifica las causas principales del
problema tratado.
A continuación se presenta la Matriz
FODA.
Tabla 3. Análisis FODA
Una vez identificadas las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, se plantearon estrategias para la mejora
del Área de Planificación y Control de Proyectos y
Recursos, las cuales son:
1. Aprovechar al personal capacitado para la mejora
continua de la empresa, principalmente en la Coordinación
de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y Mejoras, con el
fin de garantizar un sistema de gestión de calidad.
F1O1 2. Ejecutar planes y programas internos para la
planificación, ejecución y control de los procesos,
de acuerdo a los alineamientos emanados por CORPOELEC.
F3O2 3. Estandarizar la documentación, crear
indicadores de gestión que permitan realizar seguimientos
y control de los proyectos desarrollados en la
Coordinación, esto con el fin de mejorar la gestión
y dar respuesta de manera oportuna y eficaz al momento requerido.
D1D2O1. 4. Establecer lineamientos y estrategias internas
sobre los cambios que presenta la Organización, adecuando
con ello las actividades ya establecidas. F1A1 5.
Normalizar la documentación requerida de acuerdo a los
parámetros de calidad establecido por CORPOELEC, logrando
la adecuación de los procesos y la implementación
de indicadores de gestión para un mejor desempeño.
D1D2A1 Diagrama Causa-Efecto.
Figura 8. Diagrama Causa-Efecto de la
documentación en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y
Recursos
El diagrama Causa-Efecto, nos muestra las principales
causas que influyen en la normalización de la
documentación del Área de Planificación y
Control de Proyectos y Recursos, Adscrita a la
Coordinación Nacional de Mantenimiento Operacional de
Plantas Hidroeléctricas, las causas analizadas fueron
atribuidas al Factor Humano y a la Organización, dado a
que allí parte la problemática existente de la
referida unidad, de ello se derivan principalmente la falta de
lineamientos claros de la empresa, desconocimiento de los
procedimientos y falta de personal para la adecuación de
los procesos llevados a cabo en la Coordinación, estos
factores son los que contribuye a no poder avanzar de manera
oportuna en cuanto la estandarización de sus
procesos.
Identificación de todos los documentos que
existen actualmente en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos. Para
dar respuesta al objetivo específico antes mencionado, se
usó la observación directa y por medio de esta
técnica, se pudo observar que el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos no cuenta
con documentos normalizados para llevar a cabo las actividades
que se ejecutan en su cotidianidad, sin embargo se toma como
referencia la documentación de la Ex-Operadora
EDELCA.
En la siguiente tabla se mostrará algunos de los
distintos documentos con los que la mencionada Área usaba
de apoyo para dar cumplimiento a sus actividades.
Tabla 4. Documentación de la Ex- Operadora
EDELCA
Determinación de cuáles son los
documentos necesarios que se le aplicará la
adecuación tomando en cuenta el modelo de
CORPOELEC.
Para dar cumplimiento a este objetivo, se anexa un
cuadro comparativo donde muestra la documentación
levantada en el área de trabajo, a fin de poder determinar
y formular los formatos necesarios para normalizar los documentos
que se usarán regularmente en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos,
estableciendo los lineamientos para su elaboración y su
procesamiento.
Tabla 5. Cuadro comparativo de la
documentación levantada
El total de documentos levantados en esta Área es
de 35 documentos.
En la siguiente tabla se presenta detalladamente la
documentación levantada de acuerdo a su Unidad
Tabla 6. Documentación levantada de
acuerdo a su Unidad
Propuesta de documentos para la nueva estructura del
Área de Planificación y Control de Proyectos
y Recursos. El Área de Planificación y Control
de Proyectos y Recursos, debe de contar con un sistema de
documentos homologados y normalizados para llevar a cabo de
manera eficiente la Gestión, ya que se encarga de
consolidar la planificación, el control y la
coordinación, la Gestión de Personal, Recursos
Presupuestarios y Financiero, avances físicos de los
Proyectos de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y
Mejoras.
Fueron levantados un total de 35 documentos, de los
cuales se anexarán al informe, Instructivos de Trabajo,
Formularios e indicadores, esta documentación será
utilizada regularmente en las labores cotidianas del Área
de Planificación y Control de Proyectos y Recursos,
facilitando con esto el proceso en cuanto a la
documentación y actividades.
A continuación se presentan algunos de los
documentos normalizados para el Área:
Figura 9. Consolidado Plan de Vacaciones
Figura 10. Instructivo de llenado Plan de
Vacaciones
Figura 11. Matriz de Responsabilidad por Proyectos
Planificados
Figura 12. Instructivo de llenado de la
Matriz de Responsabilidad por Proyectos
Planificados
Figura 14. Instrucción de trabajo para el
seguimiento y control de planes de proyectos de mantenimiento
mayor, rehabilitación y mejoras región
Sur
Normalización de los documentos de
gestión necesarios que se utilizarán en el
Área de Planificación y Control de Proyectos y
Recursos.
Este informe se basa en la Normalización de los
documentos de Gestión utilizados en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos, la cual
indica los pasos a seguir para la correcta ejecución de
las normalizaciones para el Área en estudio, manteniendo
los lineamientos de CORPOELEC para la realización de los
Formularios, Indicadores e Instrucciones de Trabajo, que de
alguna u otra manera deben servir al personal de la Unidad como
guía para el desarrollo eficiente de las actividades,
así mismo la descripción correcta en el llenado de
formularios normalizados.
Para estandarizar los documentos es importante seguir
los lineamientos establecidos en el manual de sistema de
documentación de CORPOELEC, las cuales se mostrarán
a continuación:
Desarrollo de la metodología para la
Presentación de los Documentos
Normativos.
Los documentos normativos deben ser presentados
considerando lo siguiente:
> La forma y colores del logotipo de CORPOELEC debe
cumplir con los lineamientos establecidos por la unidad
responsable de las comunicaciones corporativas.
> El tipo de letra que debe utilizarse en los
documentos contemplados en el Sistema de Documentación de
CORPOELEC, es Arial, tamaño once (11). Cuando se requiera
resaltar la información contenida en el texto, se
recomienda utilizar el mismo tamaño de letra y resaltado
en negritas.
> El tipo de letra que debe utilizarse en las tablas
contenidas en los documentos normativos es Arial, con un
tamaño de letra que oscile entre nueve (9) y once (11)
según lo amerite el caso.
> Los títulos no se deben escribir al final de
la página, se pasa a la página siguiente de manera
que el título y el texto que lo describe estén
juntos.
> El espacio que debe existir entre cada línea
del texto o contenido del documento, es el interlineado 1,5. Para
separar las líneas del título o subtítulo
con los párrafos se debe emplear doble espacio.
> El espaciado entre caracteres debe utilizarse el
normal.
> Todas las páginas de los documentos se deben
enumerar, identificándose de manera individual cada
página y el total de páginas que lo conforman, a
excepción de los anexos.
> Las páginas asociadas al instructivo de
llenado de los formularios no forman parte de la
numeración de las páginas del
formulario.
> Los márgenes de la hoja del documento a
utilizar deben ser de acuerdo a lo siguiente:
> El encabezado de todas las páginas internas,
a excepción de la portada, debe ser presentado como se
muestra en la Figura 11: Encabezado de los Documentos
Normativos.
Figura 15 Encabezado de los Documentos Normativos
> El pie de página, en todas las páginas
internas, a excepción de la portada y contraportada, debe
ser presentado como se muestra en la Figura 12: Pie de
página de los documentos normativos. Elaborado por:
Unidad responsable de la elaboración del documento
normativo Revisado por: Unidad responsable de la revisión
del documento normativo Conformado por: Unidad responsable de la
conformación del documento normativo Aprobado por: Unidad
responsable de la aprobación del documento
normativo
Figura 16. Pie de Página de los documentos
normativos > El encabezado y pie de página de los
formularios deben presentarse como se muestra en la Figura
14: Encabezado del Formulario y Figura 15. Pie
de Página del Formulario.
Encabezado del Formulario
Figura 17. Encabezado del Formulario Pie de
Página del Formulario
Código: FOR-YYYY-ZZZ Página: X de XX Fecha
vigencia: Revisión: XX
Figura 18: Pie de Página del Formulario
> El cuerpo del formulario debe ser diseñado de manera
coherente con su aplicación, colocándole a cada
campo una identificación numérica correlativa que
lo asocie a su instructivo de llenado.
> Los formularios deben tener su instructivo de
llenado que indique de manera unívoca los datos a ser
registrados. Estos orientan sobre el contenido que debe ser
llenado en cada casilla del formulario, no tienen una
codificación ya que se debe considerar información
complementaria del formulario al cual está
asociado.
El instructivo de llenado debe ser presentado como se
indica a continuación:
> Cuando se establezcan lineamientos relacionados a
cambios en la presentación de los documentos normativos
estos deben adecuarse en el momento que se realice la
actualización del documento, por su contenido, salvo que
exista alguna disposición que exija la modificación
o actualización de manera inmediata.
> Se debe realizar a medida que se requiera la
actualización de los mismos por cambios en su contenido de
fondo.
En cuanto a la estructuración de los
Documentos Normativos Los documentos normativos contemplados
en éste manual, deben estructurarse tomando en cuenta los
aspectos generales, esenciales y suplementarios, que a
continuación se describen:
A) Aspectos Generales. Identifican e introducen
al contenido, explicando el fundamento y desarrollo del
documento. Se indican a continuación:
> Portada. Debe contener lo
siguiente:
En la parte superior, el logotipo de CORPOELEC alineado
a la izquierda encerrado dentro de un rectángulo de bordes
redondeados, formando el encabezado de la portada.
En la parte central de la hoja, se debe incluir la
palabra CÓDIGO centrada en mayúsculas sostenidas,
fuente Arial de catorce (14) puntos y debajo el código
respectivo, debajo de éste se debe indicar el tipo y
título del documento en mayúsculas sostenidas de
catorce (14) puntos, dentro de un rectángulo resaltado en
las esquinas superior derecha e inferior izquierda por una
línea segmentada de 6 puntos en forma de esquina, formando
el titulo del documento.
En la parte inferior, una línea recta, formando
el pie de página de la portada. A continuación se
presenta Figura 5: Portada de los Documentos
Normativos.
Figura 19. Portada de los Documentos
Normativos
> Contraportada. La contraportada de los
documentos normativos contemplados en este manual, debe ser la
hoja de revisiones y aprobaciones y debe contener los
participantes, el control de las revisiones y los niveles de
aprobación; que se actualizará en la medida que el
documento sea sometido al ciclo de mejora continua.
> Participantes. Identificar las unidades
organizativas a las que pertenecen los integrantes que
participaron en la creación o actualización del
documento; así como también la(s)
organización(es) externas, tales como consultoras, entre
otras que apoyen en el desarrollo del mismo.
> Control de Revisiones. Incluir las tres (03)
últimas revisiones al documento tal como se indica a
continuación:
> Niveles de Aprobación. Identificar el
Nombre y Apellido, Cargo, Fecha, Firma de los responsables de la
elaboración, revisión, conformación y
aprobación del documento, así como el sello de la
unidad organizativa. Tal como se muestra a
continuación:
> Índice. Indicar la lista ordenada de
los capítulos contemplados en el documento. Puede
limitarse a una simple enumeración de los capítulos
principales o citarse todos los capítulos y sus
divisiones.
> Introducción. Este aspecto es
aplicable solo para los Planes de la Calidad y los Manuales
excepto los de Organización y de Atribuciones
Corporativas. Debe indicar una breve explicación de la
razón por la cual se elabora el documento.
> Objetivo. Incluir al principio del documento
para definir sin ambigüedad el tema y el propósito
del documento. Sirve para complementar o ampliar la
información dada por el título.
> Alcance. Describir en forma sintética
lo que cubre o abarca el documento; orientando en el contenido
del documento. Así como, indicar los límites de
aplicabilidad del documento, es decir quiénes deben
aplicar lo establecido en el documento.
B) Aspectos Esenciales. Aspectos que establecen
el contenido fundamental del documento. Deben estructurarse como
se indica a continuación:
Para las Instrucciones de Trabajo: >
Equipos/Materiales [Campo opcional]. Aplica solo para las
instrucciones de trabajo técnicas. En éste
capítulo, se debe indicar los equipos y materiales
más relevantes, tomando en consideración los
instrumentos de medición, patrones de medición,
aparatos auxiliares, consumibles, materiales u otros que se
considere.
> Descripción de la Instrucción.
Detallar la secuencia de tareas / pasos necesarios para cumplir
con la actividad objeto de la Instrucción de
Trabajo.
> Formularios. Cuando la instrucción de
trabajo, contemple el uso de formulario, este debe ser
referenciado a través del código y nombre del
mismo. Ejemplo: Formulario "Consulta Pública",
código: FOR-SGI-003.
> Registros. Indicar los registros asociados a
las actividades indicadas en la Instrucción de Trabajo;
especificando la información de los mismos según lo
indicado en el cuadro de registros para los
procedimientos.
C) Aspectos Suplementarios. Ofrecen
información adicional para facilitar la comprensión
o aplicación del documento. Sirven de soporte para la
elaboración de los mismos. Se indican a
continuación:
> Anexos. Son optativos, los constituyen
fórmulas, figuras, planos, tablas, entre otros, que se
consideran útiles para mejorar la interpretación y
facilitar la aplicación del documento. Para el caso de las
Especificaciones Técnicas, se debe incluir el Cuadro de
Características Técnicas Garantizadas.
> Notas. Incluir en los casos que se considere
necesario, notas de carácter aclaratorio que puedan
contribuir a una mejor interpretación. Pueden ir al pie de
página
> Bibliografía. Describir la
información detallada referente a la bibliografía
consultada para la elaboración del documento. Debe
indicarse de la siguiente manera: autor, año,
título, edición o fecha de
publicación.
Desarrollo de la metodología para
normalización de los indicadores. Para la
normalización de Indicadores de Gestión se debe
tener en cuenta los elementos siguientes:
1. Definición y cálculo.
2. Objetivos.
3. Niveles de referencia y responsabilidades.
4. Las consideraciones de gestión.
5. Análisis del indicador.
6. Información y datos.
7. Reportes.
Cada vez que exista la necesidad de establecer un
indicador nuevo o revisar alguno de los existentes, debemos
chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado
uso.
A continuación se presenta detalladamente cada
uno de los elementos anteriores:
1. Definición y cálculo. Para la
definición de indicadores se debe tomar en
cuenta:
> Objetivos estratégicos de la
empresa.
> Misión, objetivos funcionales y
políticas.
> Conocer y entender procesos clave de la unidad o
sistema de análisis.
> Conocer y entender los atributos o requerimientos
del producto / servicio que se genera.
> Recursos críticos de los procesos
(estructura de costo).
Por lo que se podrá Identificar Título del
Indicador, Expresión Conceptual, Expresión
Matemática, Variables del Indicador y Unidad de medida en
la que se expresa el resultado.
> Título del Indicador: Nombre y
Apellido del Indicador
> Definición Conceptual: Describe la
relación de la(s) variable(s) que miden la
característica que se quiere controlar en el
período o rango establecido.
> Expresión Matemática:
Fórmula o ecuación para calcular el
indicador
> Unidad de medida: Unidad en la que se
expresa el resultado del indicador: relación de unidades
métricas, porcentaje, etc.
> Variables del Indicador:
Identificación de las variables de la ecuación del
indicador y las unidades en que se expresan.
2. Objetivos. Debe responder: ¿Para
qué quiere gerenciar el indicador?, ¿Cuál es
la finalidad del indicador?, ¿Por qué hay que
medirlo?, ¿Cual es su importancia (mejorar, mantener y
controlar)?.
El objetivo permitirá seleccionar y combinar
acciones preventivas y correctivas.
3. Niveles de referencia y responsabilidad. Valor
referencial con el cual se compara el indicador
(histórico, meta, estándar, diseño,
competencia, estado del arte, entre otros) y a quien se le otorga
la responsabilidad de modificarlo y de actuar cuando se presenten
las desviaciones con respecto a las referencias.
4. Consideraciones de Gestión. Establece
alternativas de acción ante determinados rangos y
escenarios de condiciones del comportamiento del
indicador.
> Rango de desempeño
(Condición). > Bajo control (BC): Se define un
indicador bajo control cuando está en o sobre la meta o
valor deseado > Alerta (A): Se define un indicador en alerta
cuando toma un valor en el rango mínimo de la meta (entre
el valor deseado y valor mínimo establecido) o tiene una
tendencia a la desmejora del indicador sin tomar un valor por
debajo de la meta.
> Fuera de control y crítico (FC): Se define
un indicador fuera de control y crítico cuando el valor
del indicador está por debajo de la meta o de los
requisitos establecidos.
5. Análisis del Indicador. Identificar las
causas o factores especiales que pueden influir en el
comportamiento del indicador, así como posibles
subdivisiones del indicador que permitan identificar la ruta
crítica en caso de desviaciones.
Cuando se habla de la sub-división del
indicador lo que se busca comprender es cuáles partes se
descompone el valor global (ej. por zona geográfica, por
sistemas, por equipos, por períodos, por atributos, entre
otros), mientras que en el árbol de factores lo que
se busca describir son las causas más comunes que afectan
el desempeño de un proceso (ej. factor humano, factores
tecnológicos, liderazgo, métodos de trabajo,
ambiente de trabajo, entre otros).
6. Información y Datos. Identificar la
fuente de los datos, ubicación, forma de accederlos, quien
los toma, cómo se procesan y en donde se archivan los
registros.
7. Reportes. Los puntos de control ayudará
al usuario del reporte dar explicación de aquellos
índices que están en alerta (tendencia a la
desmejora sin incurrir en el incumplimiento), variabilidad o no
han alcanzado el resultado esperado.
Los puntos de análisis se presentaran cuando el
indicador tiene una desviación muy grande, existe un
incumplimiento, presenta causas especiales o por lo menos una vez
al año aún cuando haya tenido el comportamiento
esperado.
En el reporte, los indicadores se presentarán
como resultados globales siendo estos los puntos de
información. La situación del indicador se
visualizará como Semáforo que podrá tomar el
color (verde, amarillo y rojo) según las consideraciones
de gestión definidas para cada uno de ellos.
El reporte contendrá detalle gráfico del
comportamiento del indicador y los factores, que permitirá
ser analizado y definir causas de las desviaciones y acciones.
Los puntos de información, deben vincularse con los
reportes de control, de manera que cuando uno de ellos tome el
color rojo, se pueda revisar el comportamiento del indicador. Los
puntos de información permitirán al usuario el
reporte, hacer control por excepción.
Conclusiones
Finalmente con el desarrollo de este trabajo, se puede
concluir lo siguiente:
> Se analizó la situación actual del
Área de Planificación y Control de Proyectos y
Recursos en cuanto a los procesos de gestión documental,
empleando la técnica del análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el diagrama
Causa-Efecto, evidenciando que dicha Área necesita la
documentación normalizada para poder llevar a cabo de
manera eficiente las actividades que se realizan en la
cotidianidad, de igual manera requieren la implementación
de indicadores para el seguimiento y control de los proyectos
desarrollados en la Coordinación.
> Se observó que el Área utilizaba como
referencia la documentación de la ex-operadora EDELCA, y
que por medio de esto llevaban a cabo las actividades, procurando
que se realicen de manera eficaz.
> Se realizó el levantamiento en los
documentos de gestión utilizados en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos, a
través de observación directa y de documentos
internos que pertenecían a la Ex-Operadora EDELCA,
facilitando con esto el proceso de
normalización.
> Se consiguió adecuar instrucciones de
trabajo para la Planificación, Control, Seguimiento y
Ejecución de Proyectos de Mantenimiento Mayor,
Rehabilitación y Mejoras, así como también
se adecuaron formularios e indicadores.
> Se logró la estandarización de los
formularios e instrucciones de trabajo tomando en cuenta los
lineamientos establecidos en el manual de sistema de
documentación de CORPOELEC, así mismo se tomo de
apoyo para la normalización de los indicadores al igual
que se siguió los nueve pasos del Modelo de Excelencia de
Gestión de la ex- operadora EDELCA.
Recomendaciones
En base a los resultados y conclusiones expuestas, se
realizan las siguientes recomendaciones:
> Revisar periódicamente, por lo menos una vez
al año, los documentos Normalizados en este proyecto, con
el fin de mantenerlos actualizados y que puedan responder a los
requerimientos de la unidad.
> Extender esta propuesta de normalización
para que se implemente en todas las áreas funcionales de
la Coordinación.
> Capacitar al personal involucrado en los procesos
de cada unidad para el correcto uso de los documentos en conjunto
con los lineamientos de CORPOELEC, con el fin de que estos puedan
realizar ajustes y modificaciones pertinentes a normalizaciones
en el futuro.
> Sensibilizar al personal para que puedan incorporar
sin resistencia al cambio en su gestión
laboral.
Referencias
CVG EDELCA. Guía de Referencia rápida
de los Procesos de Gerencia de Proyectos (2007). Caracas,
Venezuela Msc. COLINA S. Iris E. Sistemas de Gestión de
la calidad ISO 9001:2000.
CVG EDELCA. Caracas: FONDONORMA Guía de los
fundamentos de la dirección de proyectos (Guía
del PMBOK)(2004). Tercera edición.
Raíza Vásquez, (2011), Manual de
sistema de documentación de CORPOELEC.
Web: http://www.corpoelec.gob.ve/qui%C3%A9nes-somos
http://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/metrologia-y-normalizacion/1-1-definicion-y-concepto-de-normalizacion/
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno
http://ingenieriaygestiondocumental.blogspot.com/2011/07/ventajas-para-la-organizacion-por.html
http://milagrosazzi.aprenderapensar.net/files/2011/09/Gu%C3%ADa-Unidad-
III.pdf http://html.rincondelvago.com/analisis-foda.html
Acta de aprobación Quienes suscriben, los tutores
académico e industrial, a los fines de evaluar el informe
presentado por la ciudadana: FRANCELYS ALEJANDRA CARVAJAL
BOLIVAR, portadora de la cédula de identidad N 20.916.626,
titulado: NORMALIZACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE
GESTIÓN UTILIZADOS EN EL ÁREA DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Y RECURSOS DE
CORPOELEC, como requisito para la aprobación de la
Práctica Profesional, considerando que este cumple con los
requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo declaramos
APROBADO.
En Ciudad Guayana a los 12 días del mes de
Septiembre de dos mil catorce.
Tutor Académico
Ing. Scandra Mora
Tutor Industrial
Ing. Lydia Yaneth Romero
Dedicatoria
Primeramente a Dios todopoderoso por acompañarme
a lo largo de mi vida, por protegerme día tras día,
por darme salud y toda la fuerza para continuar y lograr este
éxito que representa una satisfacción
personal.
A mi tía Marlenes Carvajal, por su infinito amor
y apoyo incondicional al igual que mi padre José Gregorio
Carvajal por estar siempre a mi lado y por darme su apoyo y
motivación para poder lograr esta meta.
A mi tía(o) Herminia Ramírez y Antonio
Contreras por brindarme su apoyo en cada momento.
A mi tutor industrial Lydia Yaneth Romero y tutor
académico Scandra Mora por su valiosa colaboración
y ayuda en la duración de mi práctica
profesional.
Agradecimiento
Le doy gracias a Dios que siempre me acompaña y
me protege en los momentos agradables y difíciles de mi
vida.
A mi Padre y mis tías que desde muy
pequeña me orientaron a ser lo correcto,
brindándome su apoyo y cariño. Además de
esmerarse todos los días tanto económicamente y
moralmente para lograr formarme como Ingeniero.
A la UNEXPO por darme la oportunidad de desarrollar la
carrera de Ingeniería Industrial.
A mis tutores industriales Lydia Yaneth Romero y Lady
Katrin por su valiosa colaboración durante mi
estadía en la empresa, por todos los conocimientos
brindados y por su ayuda incondicional.
A mi tutor Scandra Mora por su asesoría y
colaboración durante todo este tiempo.
A CORPOELEC, específicamente en el Área de
Planificación y Control de Proyectos y Recursos por
permitirme realizar mi práctica profesional, el cual me
nutrí de conocimientos y valiosas experiencias.
A todos muchas Gracias…
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE-RECTORADO PUERTO
ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ciudad Guayana, Septiembre de 2014
PRÁCTICA PROFESIONAL
NORMALIZACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE GESTIÓN
UTILIZADOS EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
PROYECTOS Y RECURSOS DE CORPOELEC.
Tutor Académico:
Ing. Scandra Mora
Tutor Industrial:
Ing. Lydia Yaneth Romero
Autor:
Carvajal B., Francelys A.
C.I. 20.916.626
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